1. Dimensi struktur organisasi
Sebuah struktur dan desain yang efektif harus mampu mengoptimalkan kinerja baik organisasi maupun anggotanya. Hal ini tercapai apabila ada penataan tugas, aktivitas kerja dan individunya menurut cara-cara tertentu agar tujuan tercapai. Sebuah struktur dan desain yang efektif harus mampu menggunakan tipe dan jumlah risorsis dengan tepat (misalnya uang, material, orang) untuk mencapai tujuan. Ini artinya:
- Mengorganisasi tugas dalam cara-cara yang paling efisien dan efektif agar tidak ada duplikasi pekerjaan.
- Mengkoordinasikan sejumlah aktivitas dari berbagai departemen dan unit untuk mencapai tujuan bersama.
- Mengalokasikan kedudukan dan orang agar ada jaminan kalau pekerjaan dapat diselesaikan
- Menjelaskan kewenangan, peran, dan tanggung jawab.
Namun struktur dan desain organisasi tidak sekadar suatu sarana (means) untuk menjamin agar berbagai aktivitas dikelola dalam cara yang paling efisien. Struktur organisasi yang efektif juga akan membantu proses perencanaan, pembuatan keputusan, dan meminimalisir konflik diantara berbagai departemen dan fungsi akibat dari adanya ekspektasi kerja yang kadang tidak jelas.
Studi klasik dan manajemen keilmuan (scientific management) berfokus pada “one best way” untuk menata organisasi (misalnya birokrasi Weber), teori kontingensi berargumen bahwa tidak ada satu struktur dan desain organisasi yang tepat untuk diterapkan bagi setiap – malahan manajer dituntut untuk tahu dengan jeli struktur mana yang “paling tepat”. Karenanya, manajer perlu memahami bagaimana menciptakan struktur dan desain organisasi sambil mempertimbangkan kemajuan teknologi, kekuatan individual, dan sebagainya. Untuk itu, mereka perlu menganalisa kondisi organisasi dan lingkungannya, menentukan desain terbaik, mengimplementasikan, secara kontinyu memonitor dan mengkaji struktur dan desain agar tetap efektif.
Struktur Organisasi: Beberapa Konsep Kunci
Struktur Fungsional
Aktivitas dan individu dikelompokkan bersama menurut kesamaan pekerjaan, keahlian, tujuan atau pemanfaatan risorsis, misalnya bagian produksi, pendanaan, manajemen SDM, dan sebagainya. Tujuan: untuk mengembangkan dan memanfaatkan keahlian dalm aktivitas inti organisasi, dan untuk menjamin stabilitas, kontinyuitas dan meminimalkan disrupsi akan produksi atau pelayanan.
Struktur Divisional
Organisasi terbagi ke dalam divisi-divisi. Setiap divisi melapor kepada pimpinan korporat. Tujuan: untuk memenuhi kebutuhan tertentu para pelanggan yang berbeda, untuk mengembangkan keahlian dalam setiap produk atau layanan, untuk mengelola berbagai produk dan pelayanan secara lebih efisien dan efektif. Pembagian divisi organisasi bisa berdasarkan pada:
- Produk atau layanan, misalnya General Motors punya sejumlah divisi berdasarkan pada brand otomotif (Saturn, Chevron, Hummer, dsb.) dan juga GMAX, divisi pelayanan finansial.
- Wilayah geografi, misalnya di Amerika, perusahaan Greyhound Bus dikelola berdasarkan wilayah geografi dan pelayanan termasuk: Greyhound Canada, Greyhound Mexico, Greyhound Package Xpress, Greyhound Courier Express, dan Vermont Transit Company.
- Pasar atau pelanggan, misalnya di tahun 1991 British Telecom mengumumkan struktur organisasi baru yang berfokus pada segmen asar termasuk BT Retail (business and residential customers) dan BT Wholesale (Corporate customers).
Struktur Matrix
Individu dan aktivitas dikelompokkan dalam tim multi-fungsi sesuai dengan kegiatan proyek atau kontrak. Tim yang dibentuk sifatnya temporer, ada untuk masa kerja proyek, dan memiliki fungsi yang berbeda, misalnya produksi, kualitas, pemasaran, dan penelitian dan pengembangan. Setiam anggota tim atau anggota kelompok proyek memiliki 2 manajer – seorang manajer proyek (bertanggung jawab untuk proyek tertentu) dan seorang manajer fungsional. Sehingga anggota tim dari Pemasaran akan melapor kepada Manajer Pemasaran (manajer fungsional) dan Manajer Kelompok Proyek.
Tujuan: untuk menyesuaikan keahlian dan risorsis dengan kebutuhan pelanggan. Untuk menyesuaikan dengan cepat terhadap perubahan di lingkungan.
Struktur Lain
Selain berbagai struktur umum di atas, ada beberapa struktur lain:
Hybrid: suatu struktur campuran (fungsional, divisi, jejaring) seringkali digunakan untuk memenuhi kebutuhan.
Aliansi Strategik dan Joint Ventures. Keduanya melibatkan hubungan kontraktual, jangka menengah diantara organisasi yang berbeda. Organisasi-organisasi ini mungkin saja adalah kompetitor yang ingin mengumpulkan risorsis dan berkolaborasi untuk menghadapi kompetitor yang lain. Misalnya, di tahun 1997, Apple dan Microsoft (kompetitor) mengumumkan aliansi selama 5 tahun untuk bekerja sama mengembangkan Macintosh yang kompatibel dengan Microsoft® Office 98, Inter net Explor er 4.0 dan Java technologies. Hal ini bermanfaat bagi Microsoft karena produknya lebih mudah dipakai dan tersedia secara luas. Kolaborasi ini juga bermanfaat bagi Apple karena meningkatkan produk Macintosh. Aliansi tertentu menjadi penting karena perusahaan dapat mengembangkan teknologi dan produk dengan ongkos bersama (misalnya ongkos pengembangan, produksi, dan distribusi). Aliansi mencakup:
- Merger dan akuisisi, yang sesungguhnya bukanlah suatu bentuk aliansi karena perusahaan acapkali mengambil alih perusahaan lain.
- Jejaring (networks).
- joint ventures
- multinasional dan globa
juliManajer harus mengimbangi berbagai pertimbangan dalam setiap dimensi. Misalnya, standardization menghasilkan kontrol yang lebih baik karena orang bekerja menurut aturan dan prosedur dan karenanya mudah mengidentifikasi deviasi. Meski begitu, standardisasi acapkali berarti situasi baru atau unik dan masalah sulit untuk ditangani, karena pegawai tidak mampu menggunakan diskresi yang ada. Standardisasi juga menyebabkan kreativitas dan inovasi menjadi kecil. Sehingga desain yang diputuskan harus memandang apa yang diperlukan dalam suatu organisasi tertentu – konformitas dan kontrol, ataukah kreativitas?
Diferensiasi
Lawrence dan Lorsch (1967) tertarik dalam hubungan antara lingkungan dan struktur organisasi – khususnya bagaimana derajat ketidakpastian lingkungan memengaruhi derajat diferensiasi dan integrasi.
Diferensiasi terjadi manakala:
- jumlah level manajemen (hirarki) dan bagaimana kewenangan dijalankan oleh setiap level dalam organisasi, yakni diferensiasi vertikal.
- Bagaimana pekerjaan terbagi diantara berbagai fungsi, departemen, dan unit (pembagian kerja), dan bagaimana tanggungjawab tugas dijalankan, yakni diferensiasi horisontal.
Diferensiasi vertikal yang tinggi dicirikan dengan banyaknya level secara hirarki. Diferensiasi horisontal yang tinggi ditandai dengan banyaknya fungsi dan departemen, muncul sebagai suatu organisasi yang lebih datar (flat).
Kuncinya adalah bagaimana mengimbangi diferensiasi horisontal dan vertikal agar pekerjaan dapat dikerjakan secara efekti, yakni segenap usaha dan risorsis ditujukan untuk mencapai tujuan organisasi, tidak ada duplikasi usaha, manajer dapat mensupervisi kerja secara efektif.
Integrasi
Pekerjaan telah dibagi (differentiated), namun memerlukan koordinasi untuk menjamin agar setiap departemen, unit dan level bekerja menuju pada tujuan organisasi. Juga penting untuk menjamin bahwa ada mekanisme komunikasi untuk mencapai koordinasi, integration. Integrasi dapat terjadi dalam beberapa cara:
- Mengklarifikasi hubungan, tanggung jawab, dan derajat wewenang pada setiap level dalam hirarki.
- Membangun tujuan, aturan, deskripsi jabatan, dan prosedur operasi untuk setiap departemen dan posisi.
- Menciptakan liaison roles dan posisi untuk mengkoordinasikan pekerjaan di setiap departemen dan fungsi. Misalnya saja, seorang koordinator pelayanan pasien di rumah sakit dapat liaise dengan sejumlah departemen untuk merencanakan jadual dan menjamin bahwa departemen dan doketer meneriman informasi yang memadai.
- Membuat task forces untuk mengerjakan proyek lintas departemen dan fungs. Misalnya saja, perlunya menciptakan satuan tugas TQM atauContinuous Improvement lintas departemen untuk memperbaiki proses.
- Mendorong pegawai untuk berbicara dengan pegawai di departemen yang lain, misalnya melalui kontak langsung.
- Memiliki tim lintas-fungsi, terdiri dari pegawai dari berbagai departemen yang bekerja bersama pada sebuah basis temporer atau permanen.
Tipe integrasi yang paling efektif akan tergantung pada produk atau layanan yang disediakan dan derajat diferensiasi. Manajer perlu mengimbangi diferensiasi dan integrasi dengan cermat agar organisasi punya sebuah keunggulan kompetitif (competitive advantage). Terlalu banyak integrasi dapat menyebabkan ongkos tinggi baik itu dalam hal waktu, risorsis, maupun energi. Terlalu sedikit integrasi dapat menyebabkan ongkos tinggi dalam hal kerja tidak komplit, konflik antar departemen dan pemborosan waktu untuk menyelesaikan masalah.
Sentralisasi dan Desentralisasi
Kedua hal diatas tidak hanya berkenaan dengan letak pembuatan keputusan dan siapa yang memiliki kekuasaan (power) dalam organisasi, tetapi juga dimana risorsis terletak.
- Sentralisasi: ketika keputusan dibuat pada level atas organisasi oleh seorang CEO atau sebuah tim senior. Pegawai yang lain memiliki input terbatas ke dalam proses pembuatan keputusan dan seringkali mengikuti instruksi. Risorsis terletak pada satu situs tunggal.
- Desentralisasi: ketika keputusan dibuat pada semua level dalam hirarki oleh mereka yang memiliki keahlian. Risorsis ada pada beragam lokasi. Senralisasi dapat menjamin keputusan didasarkan pada tujuan organisasi, kontrol yang kuat, dan efektivitas ongkos. Akan tetapi, dalam sistem yang sentralistis, keahlian dan pengetahuan pegawai kurang dimaksimalkan dan kebutuhan lokal cenderung terabaikan. Desentralisasi dapat menciptakan kreativitas yang lebih besar, inovasi, fleksibilitas dan motivasi.
Standardisasi dan Mutual Adjustment
Haruskah pegawai mengikuti aturan dan prosedur tertentu, ataukah mereka menggunakan individual judgement dan inisiatif dalam pekerjaannya? Standardisasi tidak mengacu pada upaya untuk menghasilkan suatu pelayanan atau produk yang distandarkan, tetapi prosedur yang mengatur bagaimanaproduk atau pelayanan tersebut dibuat. Standardisasi adalah suatu cara untuk menjamin agar orang menjalankan pekerjaannya dalam cara yang sama. Hal ini tergantung pada tujuan organisasi; hakekat pekerjaan, produk, atau pelayanan; dan model manajemen. Banyak organisasi pemerintah bekerja melalui standardisasi. Mutual adjustment berarti dalam mengerjakan pekerjaannya, pegawai dapat memanfaatkan ruang diskresinya.
Formalisasi
Formalisasi adalah derajat dimana organisasi memiliki aturan tertulis, bagan organisasi yang formal dan terumus dengan baik, deskripsi jabatan, standar operasi prosedur, aturan, kebijakan, dan komunikasi tertulis yang formal sifatnya – versus yang informal. Formalisasi kurang ditekankan manakala diperlukan organisasi yang lebih fleksibel dan responsif terhadap tuntutan lingkungan yang selalu berubah.
Struktur yang organik dan mekanis (Burns and Stalker, 1966) Burns dan Stalker mengkaitkan struktur dan desain dengan tipe lingkungan. Mereka menyatakan bahwa dalam lingkungan yang stabil dan dapat diprediksi, struktur yang mekanis adalah yang paling tepat. Ciri-ciri struktur yang mekanis adalah:
- Diferensiasi vertikal dan horisontal tinggi
- Derajat formalisasi tinggi
- Pembuatan keputusan tersentralistis
- Standardisasi
- Supervisi sifatnya tertutup dengan wewenang dan status berdasarkan posisi
Dalam lingkungan yang dinamis dan tidak dapat diprediksi, struktur organik lebih tepat:
- Integrasi vertikal dan horisontal tinggi/kompleks
- Formalisasi rendah
- Pembuatan keputusan lebih desentralistis
- Mutual adjustment.
- Keahlian personal, kreativitas tanpa supervisi
Sebagai ilustrasi, Hotel Ritz Carlton memiliki sebuah struktur fungsional, dengan tingkat diferensiasi, spesialisasi, dan formalisasi yang tinggi. Akan tetapi, ia bekerja dalam cara yang lebih desentralistis dengan tim kerja, pembuatan keputusan dibuat pada semua level. Patut diingat bahwa bagan organisasi tidak memberi kita gambaran menyeluruh mengenai cara organisasi berfungsi – budaya organisasi juga memainkan peran penting.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar